从一个执行者变成一个管理者需要注意什么？

在过去的两年里，我从一个执行者，成长为一个管理者，最后又回归到一个执行者。

是的，我做管理者失败了，然后想再回到执行者去沉淀。

我想我能从一个失败者的角度来分享我的看法，我本来想分点论述，但发现到最后都能归结到一点上，就是：

这是我最失败的一点，接下来我会分享下我的经历和思考历程。

其实我的管理经验从大学时期就开始了，当时也算是当了个小干部，但我们没有网传的那些学生会风气，大家主要还是以做事为主，哪怕到了大三看上去「有权有势」，但实际上就还是帮老师「跑腿」的。

这对我后来再次有机会带团队时的管理风格造成了一些惯性的影响。

**我过于关注做好一件事的流程性，而掌控不住做好一件事中的人。**我倒也不是把他们当螺丝钉，只是工作中每个人的情绪都是千变万化的，思想也是千奇百怪的。就算把工作标准降低为完成比完美更重要，但也会发现，这个人那个人的问题，都会导致一件事连完成都做不到。

当然我后来也会去学习一些管理中的沟通技巧，比如和团队成员进行one-one，或者研究一些激励政策，再或者有意培养一些团队文化出来，但到最后可能都会被我性格里的软肋——妥协所影响。

这种妥协不只是表现管理手段不强硬上，还有自己对于上下级关系距离感的妥协。

现在我们常聊一个词，叫做边界感。这种边界感其实更适用于职场关系，但我常做的事就是打破这份边界感。

我有一个观念，在未来可能也会继续秉持——对团队成员的充分了解是做好管理的基础。

但我往往会把这一项演变成和他们变得亲密，这个中间的度十分难把握，因为要想充分了解一个人，我们自然会试着用一些行为去靠近，愚笨的我才用的方式更极致，也更常见：以心换心。

结果就是双方确实了解更多了，但他对你的服从，服从可能有点难听，就是他对你的工作安排/决策的信任度也就更少了。

这也是为什么「管事更要管人」的核心原因。

如果一旦形成这样的局面，我会经历什么？

在团队会议上讨论到分工时，确实存在一些工作量比较大的工作，或者某个选题需要人认领时，最好的结果是有人主动认领，而非我来安排。

在一些基础的团队制度管理上，比如请假调休，公司团建这些，他们会变得为所欲为。虽然我也理解他们，但作为管理者的角度，立场不一样，我当然是希望一些变得正规。

所以，最后的结果只会是团队战斗力愈发下降。

更何况，后来我带了更大的队伍，发现我的熟人技法并不是对每个人都有效的，有更多的人已经自然把我划分到了交心范围之外的阵营，无论我想尝试用任何方式交流，都会被「点到为止」。

最后，离职寻找新的工作机会，我没有想着再去找一份管理岗，而是选择了执行岗。

我应该要再去观察和学习，不是说一定要去做一个管理手段多么心狠手辣的人，而是希望能够找到对自己而言最有效的管理风格。

不然我将来可能还只会重蹈覆辙。