【过来人分享】职场干货丨我是如何成功度过管理者新手期的？

下面这三种情景，你遇到过吗？

**情景一：**接手的团队里有几位老员工，甚至其中有一位是你所在岗位的竞争者之一，他对你的不服气是溢于言表的。在开会、工作执行、进度反馈等环节，老员工们都会表现出不合群的行为。

**情景二：**除此之外，团队里剩下的基本都是新人，表面上是公司特意招进来为你所用的，但业务对熟练程度要求很高，你根本不敢轻易放手让他们做，项目进度要紧，你只好自己上手。

**情景三：**光是下属问题还不够，因为你的工作是直接向老板汇报的，所以老板经常有任何新的想法或安排都会来找你，但令人困扰的是老板的表达永远都是模糊的，执行过程中，猜的部分严重影响了执行的效率。

问题棘手

不巧，前面的三个问题在我第一次做管理者的时候都遇到了，其中任何一点我相信都会是大多数管理者新手会遇到的问题。

这三个问题，总结来说就是作为管理者所需要的三项能力：服众、向上管理和统筹。

原本我对我的管理能力颇有信心，但这次是我第一次通过晋升的方式担任管理者，所以这些问题同时出现时，也成了一次不小的挑战。

这里有必要先快速解释一下为什么是「通过职场晋升的方式」：

本人是一名普通的打工者，并非来自大厂，但在管理方面颇有心得和建树，这都要归功于自高中起就一直参与「管理」有关的工作。

先是高二时被班主任突然指派担任班长一职，后来大学继续担任班长，同时在院青志协担任助理，大二担任院青志协副主席，大三空降学生会主席。

毕业以后，选择和朋友创业，创业其实就等于直接成为管理者的角色，但同时也是执行者的角色。创业初期更多心思会花在业务上，而非管理上。

后来人各有志，创业结束，回归职场，在一线岗位干了一年半后，晋升为主管，再一年后，晋升为部门经理。

这次分享的就是「晋升为主管」时所遇到的问题，后面「晋升为经理」时也遇到了一些不小的问题，等以后有机会再分享当时发生了什么。

尝试解决

三个问题同时出现，但项目的进度又十分紧凑，我不想耽误太多时间去把精力花在这些与业务无关的事情上，内心里其实有一些急躁。

职场中的管理和学生时代不一样，学生时代相对单纯，往往可以以学习成绩或者背后老师的支持就可以站稳脚跟。但成年人的职场，每个人都握有自己的利益和世界观，你在一个人眼中能力出众，却在另一个人眼中不会做人。

在那段焦虑的时间里，我为了走捷径，先是找了自己大学时关系好的老师，他们大多也已工作多年，我还抽空和以前一起创业的伙伴交流了一番。

他们都不约而同的建议我先解决老员工的问题，相对于新人和老板，老员工业务熟练度高，也是对我们的项目进度最容易产生影响的一批人。

具体的解决措施中，我决定试一试老师们建议的方案：因为老员工们所执行的工作与技术相关，那项技术我并不精通，虽然一个多岗位统筹的管理者并不要求一定要精通每项技能，但如果我能够去主动学习并设身处地的去解决他们的业务难题，或许会起到一些正面的效果。

我认为可以先试试，刚好也可以多熟悉一些业务相关的知识。

为了更加显示出我主动学习的积极性，我经常去找老员工们请教和交流，后来慢慢地能针对我们业务的实际问题进行讨论，我也尝试性的可以提出一些解决思路，最终可不可行由他们来判断和执行。

实践了一段时间以后，老员工们的配合度明显提高了，尤其在项目进度的反馈速度上有了明显提升。我心以为，老员工的问题已经被我解决了。

但没想到再过了半个月不到，我同时收到了两位老员工的辞职信。

我急忙约他们沟通，我不明白为何一切变好，却还是要走？结果老员工们说出了一个我完全没想到的答案：

「我不信任他们」

万物归书

我确实没想到，作为管理者，我主动去学习他们所擅长的技术，却成了不信任他们的表现。

后知后觉的想也确实会有这层意思所在，他们在公司里干了那么多年，靠的就是自己的一身技术，自己的上级就算不懂技术也没关系，因为他们也自知自己是一个不可替代的执行者。但有一天上级却突然学习起了他们的技术，似乎是对他们的能力不太认可，或者哪怕初衷是好的，但自己的工作好像失去了一些自由。这种感觉很微妙，但多少都会让人些许不舒服。

于是我开始反思，造成这个结果我究竟做错了哪一步，可能还是太着急了，最后尝试了一个**「治标不治本」**的方案。

我选择冷静下来，作为管理者新手，我认为还有很多问题需要解决，我如果着急，整个团队的战斗力也会受到影响。

我打算开始回到最原始的学习方法——看书。

花了一两天的时间，列了一份书单，从长计议。同时也会去留意一些管理有关的文章阅读学习，打算咬咬牙把这块硬骨头啃下。

我已经抱着「远水解不了近渴」的想法去学习，对于当下要走的老员工，我也不知道该做什么。

转机出现

直到我无意间在线阅读的方式看到了一本书，这本书只有3.1万字，一个小时左右便能专注读完，更像是一本「指导手册」，解决了我的「近渴」。

书中所提到的问题和案例，我十分有共鸣，正好覆盖了我所面对的服众、向上管理和统筹三个层面的问题。

最重要的是它针对问题提出了具体的解决方案。

比如说「服众」的问题，它提出管理者要学会**「授权」**，授权是建立信任的开始，没有授权就没有信任，最关键的是「授权」可以控制资源。

比如说「向上管理」，它提出要学会**「和老板对齐目标」**，且不要把任务当目标，而是要去帮助老板确定出他目标真正的意义是什么，你也因此可以提出解决方案。

比如说「统筹」的问题，要学会合理的分配任务，从**「拆分子任务的准确性」、「子任务执行者筛选」到「进度跟踪」**建立一套完整的工作流。

这本书不单单围绕我遇到的三个问题提供了直接的方法论，它还涉及到**「激励」、「错误」、「担当」、「情感」、「团队结构」、「团队沟通」**等方面，每一方面都有具体的、代入感很强的案例。因为整本电子书的篇幅不长，只有3.1万字，都是过来人的分享，所以基本都是给出问题及其解决方案的内容。特别适合像我这种新上任不久，又特别急于想要解决问题的新晋管理者度过新手期。

根据这本书所提供的方法论，我做了下面几件事，瞬间让团队管理变得顺手了起来：

1、我与几位老员工一对一沟通，知晓他们如今最关心的是什么？成就感？还是薪水的上涨空间？以便于找到合适的激励方式，我发现他们还是更关心成就感的获取；

2、为老员工向公司争取了一些帮助技术成长的资源，包括硬件和软件方面的，因为他们提到公司的技术层面的发展遇到的瓶颈就是配套方面的限制；

3、新人这边我也进行一对一沟通，准确把握他们的职业规划和特长，以及目前遇到的难题，对他们有了一定了解以后，**我的工作分配也会更有目的性，把合适的工作交给合适的人做，**我也就放心很多了；

4、整个部门内部我建立了「老带新」的机制，由老员工组成一个顾问小组，组长则由原管理岗位竞争者的老员工担任，负责决策大部分维护性的工作，与新人相互协作推进项目中大部分执行工作，这样我就可以分出更多精力来处理突破性事项。

5、最后就是老板这边，后来每当老板向我提出一些工作安排后，我绝不会无脑接受，而是会去思考这份工作安排的意义是什么？比如直接问清楚老板的需求，或者把现有问题反馈给他，以便帮助他判断现有工作安排是否合理。

你看，以上这些事都是在我看完这本书后逐步梳理出来并去实践的。

最后，分享一点个人的管理者感悟：

正如这本书中所提到的**「管理是反人性的工作」**，人在遇到问题时，常容易急躁。但作为一名管理者，更要忌讳无端的急躁，急功近利将会一事无成。

同时，作为管理者，我们需要有耐心，耐心不是做事慢，而是具有更强的目的性，只不过为了这个目的，我们要有耐心做到「同步」、「同频」和「同情」。

沟通就变得非常重要。作为一个团队，团队并不是管理者一个人的，而是每个人的，好的团队出成绩，一定是每个人都发光发热的，管理者的光和热就在于——

「你是否能够帮助员工解决问题」

以上便是我从初级管理者顺利度过的真实经历，未来有机会我希望能够为大家分享更多我在管理方面遇到的问题和解决方案，望共同交流、共勉！